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对话海尔智家李攀:海外每个区域都要进第一梯队,上升空间还很大

来源:未知 发布时间:2021-12-24 12:51
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“地球村”的概念是由传播学者麦克卢汉提出,但事实上,企业经营者们才是“地球村”忠实的拥护者??他们用全球视野实现了企业价值的全球化,即使是在疫情笼罩下,仍然没有放慢脚步。

海尔智家(600690.SH)便是其中的佼佼者。在其最近发布的三季度财务报告中,这家拥有20多年“出海”经验的企业,向投资者展示了不容小觑的海外实力。

数据显示,今年前三季度,海尔智家(600690,股吧)海外收入同比增长16.8%。海外业务已经成为海尔智家重要的增长引擎。

近日,财经无忌在海尔青岛总部对话了海尔智家副总裁李攀。作为海尔智家的海外事业部总经理,李攀主导并推进了海尔智家海外发展战略,创新出内生性增长和外延性增长双驱动的海外拓展道路,使海尔智家海外市场获得爆发式飞速发展。

(海尔智家副总裁、海外市场总经理李攀)

“海外业务还有很大的增长空间,未来营收再翻一番也是可能的。”李攀信心满满。

财经无忌将通过对话海尔智家副总裁、海外市场总经理李攀,探究海尔智家海外业务的发展逻辑和未来增长空间。

如果罗列海尔智家这几年在海外市场的业绩,我们能看到一个海尔智家在全球“多点开花”的名场面。

在美国,GEA的厨电产品稳居市场第一,曾经亏损的洗衣机已经冲到市场第二,并有望成为市场第一;

在欧洲,海尔智家多门冰箱市场份额第一,重点国家份额超40%,价格指数143;

在泰国,海尔智家实现两位数增长,T门冰箱市场排名第一,冰箱和空调线上排名第一;

在日本,海尔智家社区洗以70%以上的份额占据首位,中大型冰箱市场第一;

在澳洲,FPA斐雪派克收入、利润均创历史新高,在新西兰第一,澳大利亚第二,澳洲整体第二;

在巴基斯坦,海尔智家连续5年市场第一,并在第一的基础上继续保持高增长。

……

财经无忌:海尔智家的海外市场获得了爆发式增长,您认为主要原因是什么?

李攀:海尔智家在海外的发展,和别的中国企业比,有两个明显的差异。第一个差异是创牌战略,第二个是“沙拉式”文化融合。

1989年,海尔的冰箱第一次出口到德国。当地的经销商就让我们做OEM,用他们的牌子,这样价格会更高,也更好卖。但张首席非常明确,我们还是要用海尔品牌。

那段时间主要是在投入。在这个过程中,交了不少学费,但我们找准这一条路,用自己的品牌,先从差异化的缝隙产品切入。

财经无忌:有哪些经典的“缝隙”产品?

李攀:有很多。比如在美国,我们做的电脑桌冰箱,一般大品牌不做,我们利用中国的成本优势、快速反应的优势,用差异化的设计,做了个爆款,当时学生返校季的时候产品销售的非常好。

在巴基斯坦,因为巴基斯坦属于穆斯林国家,家庭成员非常多,一次要洗很多衣服,我们专门给他们设计了一次可以洗21件大袍子的洗衣机,洗涤效果非常好,产品上市以后,当时巴基斯坦总理都点名表扬我们的洗衣机好。

财经无忌:后来海尔智家是如何进入当地的主流市场?

李攀:刚开始我们要办厂,要创牌,所以账面上一直是亏的。用张总的话来说,虽然我们赔了很多看得见的东西,但是我们收获了很多无形的、当地的消费者的认可。

我们对当地消费者洞察的这个体系,支撑我们的创牌工作坚持了下来。现在,我们缝隙产品很少,主要是主流高端产品。

比如在欧洲,我们海尔品牌冰箱价格指数已经到了140,接近150,我们的高端产品可以占40%。

除了将标有“Haier”商标的产品搬进主流家电商场之外,海尔智家全球化的另一只脚也跨了出去,那就是并购。

在2005年,海尔正式提出全球化战略,并开启海外市场布局。从此海尔智家的购物车里,并购标的越来越多。

2011年,海尔智家通过并购日本三洋电机布局日本和东南亚等地区白电业务;2016年海尔智家并购GE旗下家电业务,布局北美市场;2019年,海尔智家并购新西兰斐雪派克、欧洲知名家电品牌Candy,布局澳新市场和欧洲市场。

截至2020年,海尔智家海外收入实现1006亿元,贡献总收入的48%。

财经无忌:中国企业收购海外品牌并不少见,但能称得上成功的很少,海尔智家是怎么做到的?

李攀:在海外兼并的过程中,我们用一种“沙拉式”的文化融合的做法,坚定推进了人单合一的思想。

在国际企业兼并中有一个“七七定律”的说法,70%的国际兼并都未达预期,在这些未达预期的案例中,70%是因为文化差异和冲突导致的,这就是七七定律。

我们怎么破解这个?现在可以说,我们已经找到一个答案,就是沙拉式跨国文化融合,实现人单合一。

财经无忌:人单合一在海外品牌的经营生产中,产生了哪些成果?

李攀:举一个例子,GEA当时兼并时,其中比较挣钱的板块是厨电,不光份额好,市场第一,利润也好,但另外好几个板块都亏损,其中最明显的就是洗衣机。

当时洗衣机的负责人叫彼得,有一次我们内部开会,彼得就提议说,把这个洗衣机业务卖掉吧,因为不挣钱。

但现在通过人单合一模式,GEA的洗衣机业务不仅实现了盈利,而且在好几个平台市场,占有率是绝对第一,整体已经仅次于惠尔浦。

这在以前是想都不敢想的。

财经无忌:您觉得人单合一为什么有这么大的作用?

李攀:人单合一到底是什么,我觉得有这么几点作用。第一个是明确了市场引领的目标。这些员工原先在GE工作,内心对家电行业的热爱还是有的,也很渴望把家电做出竞争力,但原来的大环境,没有给他这种条件。因为在整个GE公司里面,家电是属于待售资产。

但我们通过人单合一,给他们充分空间,你想做第一,我就给你做第一的资源和条件。我们的任务是激发他或赋能他,让他真正能够把“第一”这个目标实现。

第二个就是充分的授权。在海尔智家并购的企业中,总部不干涉任何业务上的决策。总部把握业务方向,战略目标,并给出建议。这一点给了并购企业充分的空间,给了他们充分可以去创新的空间。

第三个我们设计了和效益挂钩的激励机制。把激励机制从原来吃大锅饭,调整为和产出相对应。第一年下来,大家的收入就有差异,有的产业可能只能够拿到基本工资,有的产业可能拿两倍基本工资,一下子把大家积极性调动出来了。你只要好好干,真正创造价值,你自己的价值会得到体现。

财经无忌:那什么是“沙拉式”文化融合?

李攀:人单合一本身最根本的一点就是打造人的价值。我们充分尊重当地员工的价值,充分尊重在不同文化背景下,所有人的价值。这是最根本的。

正因为有这样的氛围和文化,有这样一种大家共同认可的工作方式,人单合一充分发挥积极性,帮助组织实现人的价值最大化。在斐雪派克、在三洋都有比较类似的实践。

沙拉式的文化融合,是一个形象的比喻。因为沙拉里面各种蔬菜不一样,但它的沙拉酱可以一样,这个沙拉酱就是人单合一。

整个海外业务,我们去年营收已经超过1000亿元,未来还会进一步的增长,利润也会逐步提高,这是我们海外业务爆发式增长背后的逻辑。

在国内,一部分的消费者认识海尔,或许是从“海尔兄弟”这个名字开始。但在海外,海尔的品牌真正成为了一个“大家庭”,在李攀的话语体系里,这被称为是“品牌屋”。

而海尔智家在全球范围运营的多层次品牌组合,也实现了海尔智家的全球协同品牌推广。同时,海尔智家也在全球各区域市场之间互相推广和引入成功的营销策略。

财经无忌:在经营层面,海尔智家海外的竞争力还有哪些?

李攀:我们的海外协同,正在展现越来越高的效率和价值。未来,我们会继续加强全球合作,加强全球协同,做到无缝连接,发挥各个地方优势,让我们整体在终端市场上,能够展现出强大的竞争力。

后面我们将推动品牌协同效果的最大程度释放,助力海尔智家在各个区域抢占龙头地位。

财经无忌:请您展望一下海外的增长空间?

李攀:整个海外市场包括冰洗空调、小家电,加起来接近6000多亿美金的市场规模,我们目前只占不到3%,还有很多空白市场,这个是一个空间。

如果我们每一个区域都像GEA做到市场第一位,那我们的规模上还可以翻一番,做到接近600亿美金的规模。

我们会持续推进提升高端品牌的市场份额。在欧洲,我们还有像洗碗机、干衣机、厨电等高端市场可以提升,我们已经制定了非常详细的推进计划。

海外的场景生态品牌也还有开拓的空间,这也能够保证我们在海外有可以持续增长的前景。在斯坦福,我们做了一个场景品牌的体验中心,融合了元宇宙等场景,消费者可以“跳”进去体验。

显而易见,海尔智家的海外业务,具有浓重的“海尔味”。第一是对品牌的重视,第二“沙拉式”文化融合的背后,是人单合一管理思想的落地。

市场空间保证了海外业务不同于国内白热化的红海竞争,还有长足的增长空间,而组织优势和品牌优势,又保障了海尔智家进一步提升的能力。

或许,海尔智家海外的增长引擎才刚刚进入高速运行状态。

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